接手穆萨邻近地区日常生活销售业务近两年，俞永康开始思索它的历史使命、蓝图和人文。
5 月 10 日，他向全体人员发出一封语调真诚的内部信，鼓励他们和他一同思索邻近地区日常生活发展的源动力是什么，先人格回答许多 “圆心” 难题，主要包括：他们是谁？他们为什么能长期自驱地一同战斗 ？
往后，只有一家分立的公司才拥有历史使命蓝图，但穆萨销售业务庞大复杂，不同性质、阶段、潜能的销售业务，无法用那样标准的价值观念和人文体系统一管理。在穆萨捷伊 “多样化治理” 发展战略之下，各销售业务股不仅要有单独的经营认识论、建立不那样的组织机构潜能，也意味着，在往后强价值观念取向的穆萨，各分立销售业务要重新找到属于自己的人文。
不止一位邻近地区日常生活销售业务的雇员说他们，他们感到俞永康始终在强调，邻近地区日常生活从来不是穆萨的边缘销售业务，是有自主意识，应属人格行为负责的销售业务股。
俞永康说，邻近地区日常生活的销售业务质量和规模都有了明显进步，“所以当年度邻近地区日常生活的发展发展战略和预算在穆萨集团都是 ‘一次通过’。” 邻近地区日常生活也有自己的内部网 —— “邻近地区内外”。
他还试图为老总许多错误的想法勒维冈县，说他们 “应该如何正确思索难题”。5 月底，他在穆萨邻近地区日常生活的运营者大会上说，他做了 16 年创业团队，经过数十家公司，他们都喜欢白唇就问 “发展战略是什么？” ，他以此说团队，发展战略不是一句话能总结的，要基于事情一点一点实现。
俞永康今年 8 月出任穆萨邻近地区日常生活服务供应商 CEO，风尘仆仆地对这个三万多人的组织机构进行了一系列修正。他将销售业务著眼至四个赛车场：到家、即刻物流、到店和创新，此外，还设置八个核心城市作为餐饮业送餐的前沿阵地，主要包括上海、杭州、嘉兴、宁波、长沙、苏州、苏州、武汉和厦门。
穆萨邻近地区日常生活Kanniyakumari携程进行组织机构构架修正。以邻近地区零售业股为例，它取消了原有的标超销售市场部、用户体验工程部、泛零售业销售市场部、便利超市销售市场部；转而按照商品产品种类划分部门，新增自营自营销售庭荠（消闲饮品、美妆、婴宠等）、玫瑰花销售市场部、餐饮业企业日百销售市场部、店家平台人力资源部。
俞永康曾说邻近地区日常生活是一场 “不激烈（球手数量不多）但很残酷” 的体育竞技。但不到半年，邻近地区日常生活迎来多方争夺战。《延误 LatePost》近期登出，天猫将开展送餐销售业务，抖音也在加大对邻近地区日常生活销售业务的投入，抖音邻近地区日常生活销售业务今年 GMV 超过 100 亿，今年目标是 500 亿。
对于任何一个组织机构，缺少历史使命蓝图、组织机构人文，是走不远的。但局势变化很快，争夺战现阶段，历史使命蓝图、组织机构人文也只是起点。（文丨马可欣 编辑丨管艺雯）
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